产品开发团队（PDT）运作工作坊

添加时间：2019-02-13      修改时间： 2019-02-13      课程编号:108287434

《产品开发团队（PDT）运作工作坊》课程目的
本课程是根据讲师十多年的成功产品开发管理，包括华为九年端到端全新产品开发实战经验、所负责的十多个产品开发流程咨询项目+产品开发团队（PDT）运作咨询，以及总结汉捷公司既往咨询项目PDT运作经验教训总结而成，在组织保障、流程管理和具体PDT运作方面均有独特的见解和解决方案。
PDT是一个分层的跨部门团队，核心组包含研发代表、系统工程师、市场及服务代表、制造代表、采购代表、财务代表和PQA等角色，每位代表下可能会包括一位或者多位扩展组成员，如研发代表下可能还有软件工程师、硬件工程师、结构工程师、测试工程师等扩展组成员。

《产品开发团队（PDT）运作工作坊》适合对象
研发总监/技术总监、研发经理、PDT经理、研发项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、职能部门经理等。

《产品开发团队（PDT）运作工作坊》课程大纲
PDT运作采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效，是复杂项目和组织的最佳结构，DT、DT成员和职能部门经理在DT运作中遵循如下基本原则：
DT在不同功能中发挥直接的、综合性的影响；
项目组员完全代表相应的职能部门；
DT和成员有项目权力和责任；
职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策。
很多企业引入ID，在产品开发过程中建立了DT，但是在DT运作上总是感觉不到位，传统的项目经理/项目管理培训偏重管理技巧的系统和全面性的培训，以理论/方法培训为主，很多学员听了后虽然感觉有收获，但是应用到DT实际运作仍然感觉无从下手，难以处理DT运作过程中遇到的实际问题。工作坊方式重在应用和解决问题，以练为主，针对运作中的重点/难点进行研讨。讲师通过对个人所负责及公司既往咨询项目DT运作情况进行回顾，分析、提炼和排序了一批困扰DT运作的“老大难”问题。本次培训以工作坊的形式开展，从以讲为主的方式改变为以练为主，针对这些“老大难问题”，并结合各小组提交的问题，提炼问题清单，通过小组研讨，制定解决方案，老师在每次研讨后对研讨结果进行点评和补充，也会分享一些成功企业的实践经验。
本次DT运作工作坊，侧重在分析DT运作过程中遇到的典型问题：
DT运作需要什么样的组织保障？
DT、DT成员、职能部门经理之间的接口关系？
DT如何组建DT团队？DT如何与职能部门协调资源？
DT运作过程中如何进行跨部门角色的协同？
DT如何处理与职能部门的冲突？
DT如何与上层进行汇报和沟通？
DT如何管理成员的绩效？


课程大纲（详细版）
1. PDT概述
1.1 IPD核心思想
1.2 IPD整体框架
1.3 PDT定义
1.4 PDT在公司跨部门团队中的位置
1.5 PDT与传统研发团队的差异
2. PDT运作之组织保障
2.1 产品线管理组织模式
2.2 产品开发组织模式
2.3 研讨：如何建立PDT运作的组织保障？
3. PDT运作之流程执行保障
3.1 结构化的产品开发流程
3.2 项目分类及裁剪原则
3.3 研讨：如何保障PDT按照流程执行？
3.4 如何处理流程执行与项目进度的冲突？
4. PDT运作之跨部门协同
4.1 PDT组织构成原则
4.2 PDT的典型组织构成
4.3 PDT关键角色
4.3.1 LPDT的职责
4.3.2 LPDT与传统研发项目经理的区别是什么？
4.3.3 PDT核心代表的职责
4.3.4 PDT核心代表的工作方式与以前的工作方式的区别是什么？
4.3.5 PQA的职责
4.3.6 PQA与传统质量管理的区别是什么？
4.3.7 PQA运作的误区
4.3.8 研讨：如何保障PDT核心成员行使职权？
4.4 PDT的资源管理
4.4.1 PDT的资源管理过程
4.4.2 研讨：LPDT如何管理资源（申请/释放/冲突）？
4.5 PDT的跨部门协同
4.5.1 PDT的接口关系
4.5.2 PDT的运作原则
4.5.3 研讨：如何在流程活动中有效进行跨部门协同（从两个层面：各角色间、各角色/职能间）？
4.5.4 研讨：如何处理PDT与职能部门之间意见的不一致？
4.6 技术评审
4.6.1 技术评审的分类
4.6.2 思考：如何让技术评审更有效？
4.6.3 研讨：如何让交付件评审更高效？
5. PDT运作之汇报
5.1 业务线决策评审机制
5.2 职能线汇报
5.3 研讨：LPDT如何向上汇报和沟通，以获得上层的支持？
6. PDT运作之绩效管理
6.1 绩效管理四步曲
6.2 绩效管理目标：共赢
6.3 重视PBC的制定和评价
6.4 如何有效的进行绩效反馈
6.5 研讨：LPDT如何有效实施对核心成员的绩效管理？
7. PDT运作之职能部门转身
7.1 职能部门在矩阵运作下的典型职责
7.2 职能部门与PDT的职责定位
7.3 研讨：职能部门如何有效保障PDT运作？
8. 工作坊总结
8.1 学员心得体会分享
8.2 工作坊整体运作总结

授课培训师孙豪亮老师简介
孙豪亮：高级顾问、高级讲师
·         研发及产品管理专家
·         咨询项目总监
p  专业背景：华中科技大学计算机学士，北京大学管理学硕士。18年产品研发、研发管理及研发咨询经验。在华为任职九年，历任研发工程师、技术主管、系统工程师、项目经理等职位，对IPD和敏捷有着深入的理论研究和实践经验。作为项目经理，在光网络产品线严格按照IPD流程进行端到端全流程开发产品及技术平台，在中央研究部按照IPD+敏捷流程端到端全流程开发超大型软件平台 (VRP V8技术平台，软件代码规模数千万，该项目被评为华为敏捷开发标杆及案例项目）；参与华为第一代光网络智能光传输产品（OSN系列）和多个全新产品（如PTN/ATN等）全流程研发和研发管理，全新的PDT团队开发的OSN、PTN和ATN产品均在华为创下全球销量第一的业绩，包括华为新一代公司级IP技术平台VRP和第一代智能光交换技术平台ASON等多个技术平台的设计和研发。积累了高、中、低端全系列产品丰富的集成产品开发（IPD）、敏捷开发和研发管理经验。
p  咨询背景：作为研发管理咨询顾问，主持或作为核心顾问参与济南浪潮、成都天奥、安徽合力、广州维力、中电锦江、宁波方太、郑州琦升、杭州金卡、上海良信、深圳穗彩、柳工欧维姆、苏州天准、中电28所、燕京漓泉、湖南松井等多家企业研发及产品管理等方面的管理咨询项目。提供咨询内容涉及研发战略、产品及研发组织设计、需求管理、产品/平台技术规划、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格等。
p  培训背景：专业课程：PDT运作工作坊、产品系统工程、IPD+敏捷开发、成功的产品管理及产品经理、需求挖掘与需求管理、研发项目管理、软件测试管理、软件质量管理等。在深圳、北京、上海、南京、苏州、杭州、成都、广州等地举办培训课程，提供培训客户涵盖通信、软件、机械、化工、仪器、电器、汽车、中国航空、材料等行业，培训客户包括天奥科技、博众精工、海信、国电南自、欧派、聚光科技、众和科技、瑞斯康达、宇通客车、联合汽车、康和化工、中电29所、创维集团、TC、国电南自、公牛集团、许继电源、正泰电器、长城开发等公司。
p  亲自负责或作为核心成员完成过的产品开发流程咨询，并辅导PDT运作的咨询项目包括：
   2013年，柳州欧维姆“产品开发流程”；
   2014年，成都中电锦江“产品开发流程体系（IPD开发流程）”；负责上海良信 “产品开发流程体系”；苏州天准“产品/解决方案开发流程体系”；
   2015年，深圳穗彩“跨部门研发业务流程”；中电科航电“产品开发流程体系”；
   2016年，杭州金卡“跨部门研发业务流程 ”；负责宁波方太“产品开发流程优化”；负责广州维力医疗 “IPD产品开发流程体系”；南京易司拓“跨部门研发业务流程”；郑州琦升“跨部门研发业务流程”；
  2017年，负责成都天奥 “新产品开发流程（军品、民品）”；
  2018年，负责济南玫德 “产品开发流程”；

课程名称：	产品开发团队（PDT）运作工作坊
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性    别：	先生女士
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上课时间：	（时间格式：2024-04-19）
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